运通CEO:执行远比智商更重要

30多年前,肯尼斯·切诺尔特(Kenneth Chenault)在贝恩咨询公司(Bain & Company)干了两年半的咨询工作后,以年轻高管的身份首次来到美国运通公司(American Express),他在公司四处看了看,在公司举步维艰的销售部门发现了一个机会。当时负责该部门及旅行服务公司(Travel Related Services)其他业务的是郭士纳(Louis V. Gerstner, Jr.),他后来成了RJR纳贝斯克(RJR Nabisco)和IBM公司的首席执行官。

郭士纳建议切诺尔特不要介入向美国运通的客户通过直邮销售珠宝、音响设备和其他零星商品的分支业务。事实上,郭士纳说,他正准备关闭整个部门。

“‘别干这个工作。’,卢曾反复告诫我。”现任美国运通公司董事会主席和首席执行官的切诺尔特在最近举办的一次“沃顿商学院领导力讲座” (Wharton Leadership Lecture)上谈到。“但我对他说:‘卢,我想接受挑战。’我从来不会回避风险,我觉得那就是我该干的事情。”

切诺尔特开始工作后,便在美国运通公司寻找可供自己利用的条件,他将其称之为“最佳和最生气勃勃”的环节。他意识到,因为这是个公司未予注意的部门,所 以,他可以从该部门业务的所有环节获取经验,“在其他地方,他们永远也不会让一个33岁、刚刚从咨询行业走出来的人干这类工作的。我总是想干其他人不想干 的工作,尤其在职业生涯的早期。所有人都想在企业里干有吸引力的工作,可我却想学习。”

在切诺尔特的领导下,商户服务业务从公司的一个沉重负担转变成了一个利润中心,收入从1.5亿美元提高到了5亿美元,增长了两倍多。后来,郭士纳坚持让切 诺尔特加盟公司的信用卡部门,一位明星领导者就此诞生。“领导力有多种表现形式,但最重要的一点是,要认识到变革是不可避免的,尤其是在我们生活的这个时代,你必须始终去适应变革。”切诺尔特指出。

他强调说,美国运通在1850年创建之初很难说是个有吸引力的公司。起初,这是一家由亨利·威尔斯(Henry Wells)、威廉·G.法戈(William G. Fargo)和约翰·巴特菲尔德(John Butterfield)创建的货物运输公司。“货物运输并不是个多有吸引力的业务。”他谈到。“但在163年后的今天,我们在日常运营中依然坚守他们最 初确立的核心价值——诚信正直和客户承诺……一个创建于1850年的货运公司树立的品牌形象,在数字时代的2013年依然光彩照人,这可是个相当了不起的 事情。”

在公司从事过20年的各种工作之后,2001年,切诺尔特升任首席执行官。一个非洲裔美国人升任一家美国公司的最高职位是不同寻常的事情,但切诺尔特从没 觉得自己的种族为自己赋予了担任某一职位的资格,也没觉得种族会阻碍他担任某一职位。他谈到,他对自己担纲领导角色以及有条不紊地从事领导工作很有信心, 他从不会毁誉他人,甚至会时常从竞争对手的高管那里寻求建议。

“直到任职首席执行官10年前,我都没有专心思考过成为一位首席执行官的事情,我一直与被他人视为我竞争对手的同事协同工作,而且合作得很好。”他谈道。“我和他们的交流是直言不讳的,我对他们说:‘让我们专注于对公司最好的工作上吧。’我认为,这样做能让所有的工作都取得圆满成果。”当他成为首席执 行官时,在这个有7万名员工的公司里,10位顶级高管都留了下来,虽然随着时间的延续有些人后来另谋高就了。

辨识优秀领导者

切诺尔特谈到,自己的领导风格既简单又复杂。他说,简单之处在于,他一直信守诚信正直,他从未愚弄过别人,而且一直坚守自己的目标:为客户、员工和股东传统三群体服务。

他不断在自己的公司中探寻优秀领导者。在看到某个人的追随者都是谁之前,他是不会做出这个人是否是个领导者的判断的。“谁在倾听大家的想法呢?有多少人尊 敬他呢?”切诺尔特在重点谈到关于年轻领导者的问题时说道。他还补充谈到,在大多数情况下,如果某个人既果断又富有同情心,便会表现出这种品质。

1995年,切诺尔特作为董事会副主席监督了美国运通公司业务的重组。当必须削减1.6万个工作岗位的情势已经变得越来越清楚时,他决定,要在人们离开公 司之前的18个月通知大家,以便让人们有适应裁员的时间。“做事情要有同情心,即便你说出的是坏消息。”切诺尔特谈到,这一特质直通他的另一个领导原则 ——领导者自身必须是个团队合作者。“关键在于不能只当个好人,还要高效。有时候,做个团队合作者需要我称之为‘建设性冲突’(constructive confrontation)的做法。要有理有节,但要努力推进需要完成的工作。”

虽然切诺尔特声称并不贬低才智的价值——毕竟,他就毕业于全国最佳人文学校之一的鲍登学院(Bowdoin College)和哈佛法学院(Harvard Law School)——但比起智商来,他更看重“执行商”(Executional Quotient)。“一个优秀的领导者总是希望工作得到圆满完成。”他谈道,“所以,执行商就是最重要的品质——也就是说,要专心致志地完成手头的任何 工作。”

他确信,领导力是可以习得的,因为美国运通公司没有正式的领导力培训程序,所以,切诺尔特希望以身作则、率先垂范。举例来说,他不但喜欢从公司高管那里征 询意见和建议,而且也很看重来自公司所有层面的反馈意见。“我会走遍所有层面。任何员工向我提出问题,我都会给予答复。我的回复可能不到100个字,但如 果人们知道能直接接触你,他们就会走近你。这在公司里营造出了一种积极的态度。”他每年都有几次跑到全国和全球不同的地方,并把牛皮纸袋包装的午餐送给大 约25位员工,其中没有一个人是公司高管。“领导者亲临现场是至关重要的。这种行为表明,无论规模多么庞大,组织依然很关心(员工)。

“我对他们只有一个要求,那就是当他们离开以后,要把我们会面这件事告诉20个人。”他谈道,“我不在乎他们是否对别人说‘肯是个傻蛋’,因为即便是这样的信息至少也让我和他们建立了联系。虽然与7万人都建立关系是不可能的,但我并不主张当个帝王式首席执行官。最优秀的组织可以培养出数千个领导者。”

两个榜样

切诺尔特赞赏很多领导者,其中有两位是他的最爱:纳尔逊·曼德拉和沃伦·巴菲特(Warren Buffett)。

他从曼德拉身上学到的最重要的东西是,即便身处危机之中,也要思考未来。“他是身陷囹圄之后变得更强大的一个人。”切诺尔特谈到。“他想到的并不是怎么活下来,而是这个国家的远景。在当代历史中,我们很难看到还有哪个人走出监狱之后会成为这样的英雄。”

巴菲特通过伯克希尔·哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)公司持有美国运通14%的股份。“巴菲特是个既充满求知欲又异常诚恳的一个人。”切诺尔特谈道。“他承认,自己很喜欢运营企业,但他也会与人们打成一片。他会在奥马哈或者纽约的大街上与人交谈、给他们讲笑话或者给他们签张支票。他有一副慈悲心肠,而且头脑灵活敏捷。他能非常得体地迅速说 ‘不’——不是以强硬的方式,而是以不会让人浪费时间的方式说‘不’。”

切诺尔特最喜欢的有关领导力的一则格言来自拿破仑:“领导者的角色是明辨是非,并给人以希望。”他谈道,发现某个情境的真相,并明了它们产生的最终影响确实非常困难。“要想发现真相,并找到问题的正确答案,你必须保持开放的心态,必须诚实。但是,你还必须告诉人们充满希望的理由何在,必须告诉他们为什么你要激励他们。”

“在一切顺遂的好时光,这么做确实很轻松,但在艰难时期却是个很棘手的问题,不过正是在这时候,你才能发现谁是真正的领导者。”他谈道,“领导者的声誉确实是危机时期造就的,同时也是在危机时刻丧失的。所以,你必须通过果断和同情心赢得人们的忠诚。否则,你的声誉就会烟消云散。”

摘自: 沃顿知识在线